50強(qiáng)
　　換擋繼進(jìn)

　　一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)行走速度與進(jìn)化路徑的切換，
　　在經(jīng)濟(jì)變天下應(yīng)勢(shì)而起。

　　這是一段艱難的時(shí)勢(shì)。
　　經(jīng)歷多年持續(xù)增長(zhǎng)后，全球工程機(jī)械行業(yè)在增速上開起了倒車。以北美、歐洲、日本等為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，其原本還算穩(wěn)定的需求，在動(dòng)蕩中難御一擊。雖然還有以中國(guó)、印度、俄羅斯、巴西等為代表的發(fā)展中國(guó)家，或借助剛性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程，或憑借政府的經(jīng)濟(jì)刺激“重拳”，為世界輸送著需求；但與越來越廣且越滲越深的危機(jī)相比，新興引擎輸出的動(dòng)力依然式微。

　　這種形勢(shì)帶來的直接后果是，新一屆全球工程機(jī)械50強(qiáng)排行榜中，原本傲人的規(guī)模、利潤(rùn)指標(biāo)，陷入一個(gè)低谷。受此感染，在對(duì)未來進(jìn)行預(yù)判時(shí)，企業(yè)普遍融入一種保守、甚至悲觀的情緒。

　　但無論如何，對(duì)于已然歷經(jīng)多次動(dòng)蕩的企業(yè)而言，危機(jī)和痛苦的意義絕非如此簡(jiǎn)單。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)史維度審視，種種波折，無一不促成了企業(yè)的修正與升級(jí)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)步入新一輪上升。

　　在2008年這輪震蕩中，50強(qiáng)的行進(jìn)完善軌跡或可記錄為：

　　——使力調(diào)整

　　全球范圍的金融危機(jī)，給工程機(jī)械行業(yè)帶來的最直接影響，就是需求的蕭條和業(yè)務(wù)規(guī)模的縮水。為了緩解從銷售端襲來的壓力，2008年，全球工程機(jī)械50強(qiáng)企業(yè)集體性地拉開了一場(chǎng)廣泛而深遠(yuǎn)的內(nèi)部調(diào)整行動(dòng)。從降低成本、支出，到優(yōu)化整體運(yùn)營(yíng)流程，再到整合企業(yè)系統(tǒng)資源、放大資源效益等，各種舉措不一而足。

　　這場(chǎng)發(fā)端于企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，或許不能遏制住整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)趨緩的現(xiàn)實(shí)，但卻足以讓企業(yè)在當(dāng)下低勢(shì)中，收獲良好的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

　　最具說服力的一個(gè)事實(shí)是，憑借2006年起步、2008年行至高點(diǎn)的“機(jī)構(gòu)手術(shù)”，全球排名第二的小松公司，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值，歷史性地首次超越位居第一的卡特彼勒。

　　類似的例子也出現(xiàn)在中國(guó)最大的工程機(jī)械企業(yè)—徐工集團(tuán)身上。經(jīng)過多年調(diào)整，徐工集團(tuán)在組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)治理、業(yè)務(wù)板塊等方面經(jīng)歷了一個(gè)由重到輕，由繁入簡(jiǎn)的過程。2008年，徐工集團(tuán)積釀已久的治理與完善，終于以利潤(rùn)飆升的形式爆發(fā)：雖然在以凈銷售額計(jì)算的50強(qiáng)榜單上，徐工集團(tuán)的位次沒有出現(xiàn)變化，但在營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增幅—這個(gè)最能折射企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的指標(biāo)上，徐工集團(tuán)赫然位列50強(qiáng)第一。

　　——就利全球化

　　從規(guī)模增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)擴(kuò)張，整體運(yùn)營(yíng)等方面看，2008年無疑是全球工程機(jī)械50強(qiáng)“收縮”的一年。但是，從全球化角度看，2008年卻是全球工程機(jī)械企業(yè)大步邁進(jìn)，并取得頗多實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的一年。

　　經(jīng)過多年的融合與發(fā)展，對(duì)任何行業(yè)、任何領(lǐng)域的任何企業(yè)而言，全球化已不僅僅意味著跨區(qū)域的銷售、采購(gòu)，不再是簡(jiǎn)單的資源組合與調(diào)配，而是成為企業(yè)熨平波動(dòng)、參與深層次競(jìng)爭(zhēng)的基本要件。

　　出于此，2008年，50強(qiáng)企業(yè)在全球拉開了一場(chǎng)深廣錨定。從最基本的網(wǎng)絡(luò)延伸拓展，到營(yíng)銷服務(wù)中心建設(shè)，再到海外制造、研發(fā)基地破土等，行動(dòng)囊括了產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)架的各個(gè)層面。特別是在以印度、中國(guó)、俄羅斯、巴西等為代表的新興市場(chǎng)，2008年全球巨頭們展開了一場(chǎng)“撒芝麻”式的拓展；一時(shí)間，上述各個(gè)地區(qū)新建、擴(kuò)建的制造基地、研發(fā)中心、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、物流節(jié)點(diǎn)等，層出不窮。除了數(shù)量上的攀升外，巨頭們?cè)谶@些地區(qū)的布設(shè)也更趨“核心化”。最直接的證明就是，2008年，卡特彼勒在中國(guó)建立了其僅次于美國(guó)的、全球第二大研發(fā)基地—卡特彼勒無錫技術(shù)研發(fā)中心。

　　與國(guó)外巨頭們競(jìng)食新興市場(chǎng)不同，2008年中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的亮點(diǎn)，當(dāng)屬在歐美發(fā)達(dá)市場(chǎng)的賣力生長(zhǎng)。無論是在歐洲工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)腹地—德國(guó)，還是全球規(guī)模最大的市場(chǎng)—北美，都不難見到中國(guó)企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)、建立工廠，甚至收購(gòu)企業(yè)的身影。種種不同手法的國(guó)際化疾行，無疑隱含了中國(guó)企業(yè)對(duì)全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)強(qiáng)烈的企圖心與行動(dòng)力。

　　——競(jìng)爭(zhēng)力變道

　　50強(qiáng)排行榜中，以銷售業(yè)績(jī)?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)制作的榜單，與用其他指標(biāo)，如盈利能力（營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增幅、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率）等制作的榜單之間的差異，從未像現(xiàn)在這樣大。

　　除了卡特彼勒和小松的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)絕對(duì)值遙遙領(lǐng)先之外，排行榜上的其他48家企業(yè)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與規(guī)模之間本應(yīng)存在的正相關(guān)被嚴(yán)重打亂。規(guī)模效應(yīng)與企業(yè)效益、實(shí)力之間，不再是一成不變的等號(hào)。那些擁有強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)鏈掌控力，在營(yíng)銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)塑造了良好盈利體質(zhì)，對(duì)純粹規(guī)模擴(kuò)張有著堅(jiān)忍克制力的企業(yè)，正表現(xiàn)出越來越明顯的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　——價(jià)值遞進(jìn)

　　適逢經(jīng)濟(jì)低谷，市場(chǎng)需求下滑，以銷售為支點(diǎn)的前市場(chǎng)業(yè)務(wù)，給企業(yè)發(fā)展帶來的拉動(dòng)作用顯出疲態(tài)。為了在有限的需求中贏得更多用戶，穩(wěn)定整體運(yùn)營(yíng)，最大程度的實(shí)現(xiàn)開源，2008年企業(yè)紛紛在價(jià)值創(chuàng)造上，進(jìn)行遞進(jìn)式的自我強(qiáng)化和升級(jí)。其中焦點(diǎn)，無疑是后市場(chǎng)業(yè)務(wù)。2008年全球工程機(jī)械企業(yè)進(jìn)一步提升后市場(chǎng)在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的地位；收購(gòu)相關(guān)資源、實(shí)現(xiàn)內(nèi)生性拓展，強(qiáng)化在全球市場(chǎng)的服務(wù)體系及服務(wù)能力；以用戶價(jià)值鏈為考量標(biāo)準(zhǔn)，延展自身后市場(chǎng)業(yè)務(wù)范圍。多樣且深入的行動(dòng)之下，效果也顯而易見。全年，50強(qiáng)企業(yè)后市場(chǎng)業(yè)務(wù)，無論在絕對(duì)規(guī)模，還是在總銷售額中所占的比例，都有了明顯提升。

　　除了后市場(chǎng)外，企業(yè)在產(chǎn)品上也萃聚了更多精力，以更優(yōu)化的成本，更靈活的營(yíng)銷手段，更好的性能、性價(jià)比等，拉升自身與用戶的價(jià)值空間。

　　——路徑切換下的中國(guó)升起

　　2008年，全球工程機(jī)械50強(qiáng)排行榜，全部以凈銷售額計(jì)量中國(guó)企業(yè)排名。在這個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)下，中國(guó)工程機(jī)械企業(yè)群體在50強(qiáng)榜單上的位次并未出現(xiàn)大幅邁進(jìn)。但這并不能理解為中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)的后繼乏力。事實(shí)上，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，“前進(jìn)”的表達(dá)方式甚是廣泛。與規(guī)模增長(zhǎng)同樣重要的，還有行進(jìn)路徑、發(fā)展模式、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的更迭和質(zhì)變。

　　在完成初期積累后，中國(guó)本土企業(yè)，無論從主觀、客觀而言，都不愿再扮演固守低端的角色；在進(jìn)一步激發(fā)“規(guī)模效應(yīng)”的同時(shí)，他們開始涉足高技術(shù)、高附加值領(lǐng)域，并嘗試以“資源整合與轉(zhuǎn)化”的方式，縱深拓展。